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【製造業】是德科技資訊長:科技公司更要實現IT現代化

CIO Taiwan
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2021-10-08

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是德科技(Keysight Technologies)這家電子製造商的系統架構已達到容易組合且開發流程敏捷化的目標,但資訊長 Dan Krantz 與團隊都認為,形成「成長心態」同等重要。

文/Martha Heller‧譯/羅耀宗


是德科技資訊長 Dan Krantz(圖片來源:是德科技官網)

1999年,惠普公司(Hewlett-Packard)將測試和測量業務部門分拆出去,成立了安捷倫科技公司(Agilent Technologies)。在當時可是矽谷有史以來,金額最大的首次公開募股。

近十年來,安捷倫發展出兩項主要業務:第一項是專注於生命科學技術與化學分析解決方案,而另一項則是電子儀器。在2014年,由於生命科學業務迅速成長,安捷倫的高階主管團隊決定再將電子業務分拆出去,成立是德科技(Keysight Technologies)。而率領安捷倫轉移至是德科技IT部門分拆工作的 Dan Krantz,自2017年起擔任是德科技的資訊長。

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是德科技採行三管齊下的策略,將經營重點從產品銷售,轉向產業解決方案銷售、增加研究發展支出,以及收購新公司,帶動該公司的年營業收入從28億美元成長至46億美元。

這個新的高成長業務,需要一整套的新業務能力組合,包括數位參與(digital engagement)技術、更具應變彈性的供應鏈;以及支援產品線從原本提供保固的硬體,過渡轉向為採訂閱方式軟體的能力。

Krantz了解到,將新的IT環境穩定下來,其實只是團隊一定得達成的基礎任務目標而已。為了能夠提供一整套新的業務能力,並支援未來的企業巨大成長,他和團隊勢必得推動IT轉型才行。

以雲端為優先的可組合系統架構

圖為近期國立中央大學光電科學研究中心導入的 Keysight PD1500A 測試平台,成功建置首屈一指的第三代寬能隙半導體研發能量。

Krantz表示:「一般人可能認為高科技公司是用現代化的IT在運作。但事實上是,科技公司也和其他每一家公司一樣,都需要推動IT現代化。是德科技也許在市場上能夠供應先進的量子運算能力,但本身所採用的IT基礎架構差不多也有15年之久了。」

Krantz想要達成的系統架構,需要從傳統的本地單機系統,轉向以雲端為優先的可組合式系統架構,其中分為三個領域:客戶數位參與系統,包括了銷售交易和顧客支援;記錄系統;與洞察系統。

關於客戶數位參與系統,Krantz認為:「是德科技傾向於訂閱可配置的雲端平臺架構,但如果找不到能夠滿足需求的產品,我們就會發展自家的解決方案,並在自有方案與雲端平臺之間建立起整合方式。」

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舉例來說,在設計產品訂價系統時,就必須採用客製化解決方案。是德科技擁有超過8,000種產品系列,每個系列都有多達10,000種配置方式,因此需要複雜的訂價演算法。Krantz說:「我們採用AWS的微服務來撰寫訂價系統引擎,因此無論是售前、銷售中、售後,抑或是內部營運,每個平臺都採用了我們為客製化訂價引擎所打造的API應用程式介面。」

至於記錄系統,這個系統開發團隊結合了傳統ERP與新型雲端支援解決方案,以支援新的業務功能需求。例如,當銷售流程從一次性銷售轉為訂閱制時,是德科技便需要採用新的計算方式來認列營收。Krantz說:「來自全球78個法人實體的資金流與生產線相關資料,都是在一個本地部署的ERP上運行。因此,我們不應試著將ERP現代化,而是把在雲端上開發出來的營收認列系統,與既有的ERP結合起來。這就是採用可組合式架構的好處。」

如何獲取資料

Krantz與團隊目前已開始轉為關注架構的第三層,也就是洞察系統。Krantz表示:「一旦我們將客戶數位參與和記錄系統現代化之後,要如何從這幾個系統裡取得資料?這就是我們現在面臨的處境。我們團隊試著替換專為單一季行程所設計的報表工具,並且融入我們的舊型單一系統,然後將它們移植到雲端平臺上。」為了達到這一目標,Krantz正著力於資訊視覺化層級,而且和一家新創分析公司合作。其主因在於是德科技樂於並渴望傾聽來自大型複雜需求顧客的心聲;並與迅速來回反覆研發新功能,但較小型且渴求進步的市場玩家合作。

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改善分析作業的關鍵步驟,是將 ETL(extract, transform and load,也就是提取、轉換和加載)流程,改變為ELT流程。ETL是指從系統中擷取出資料、加以轉換,然後載入至資料倉儲當中。而ELT則是從記錄系統中擷取資料、載入到現代化的記憶體內運算(in-memory)分析系統,然後才進行資料格式轉換。Krantz強調:「傳統ETL的資料轉換步驟,會大幅拖慢資料處理速度。轉變成ELT流程之後,能夠加快處理步調,在載入資料之前,不要先進行資料轉換工作。」

但更新系統架構,僅僅只是是德科技IT轉型的一部分工作而已。Krantz說:「當你打算開發傳統的大型單體式(monolithic)系統,就得投入6個月去確定需求,然後花一年的時間建置,然後再花6個月去穩定新系統;緊接著沒多久,只過兩年後這整個程序又得從頭來過一遍。利用可組合式架構,團隊就能夠獨立工作,反覆並快速處理所有的小型組建模塊(building block)。」

切換至成長心態

由於來回反覆研發組建模塊,需要採用新的工作方式,所以Krantz與團隊動員了反應靈活的跨職能團隊與產品負責人,邁向大規模敏捷開發之路。這也是Krantz接手大量委外IT模式後的重大轉變。Krantz說:「剛進入是德科技時,團隊裡僅有 15% 是企業內正職人員。現在我們的團隊只管理實際投入工作的IT供應商,不管是日常技術支援,還是專案交付的都是。IT團隊只扮演好經紀人的角色。」

為了宣導培養內部人才的理念,Krantz向他的主管介紹了神經科學當中的「成長心態」概念,強調人類大腦的彈性和學習潛力。但這種轉變不是一夕之功,Krantz在人才培育方面,也採取和IT現代化相同的來回反覆方法。

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Krantz說:「我們的內部發包工作排序主要是依循系統架構而定。我們開始將客戶數位參與系統現代化,便內部發包給特定人才。我們並未打算和委外廠商合作推出新的數位產品。當我們從老舊的 MPLS(多重通訊協定標籤交換傳輸)網路過渡到軟體定義網路,便決定動用遠多於從前的內部網路工程人才,來管理我們的網路。」時至今日,是德科技的IT團隊已有 55% 是企業正式員工。

從過程中學到的經驗教訓

而Krantz也體會到,通往敏捷開發模式與雲端可組合架構的旅程將永遠不會結束,同時他也樂於分享這一路上所學習到的經驗教訓如下:

  1. Krantz建議,想要推動系統架構現代化的資訊長,要找出一種方法,讓接下來的新系統和現有的系統共存。如果採取大刀闊斧汰舊換新的計畫,反而會使得專案延宕不決。團隊永遠沒辦法讓新系統像舊系統完全一樣地運作,所以企業內的業務夥伴永遠不會準備好上線。
  2. 將新解決方案稱為「數位產品」(digital products)而不是專案,則是提供企業最大價值的關鍵。Krantz認為:「當你在市場上銷售產品時,並不會像執行專案一樣,說『該做的功能都已經都做完了。我永遠不會再添加另一項功能或改進原有功能。』顧客可是會永無止盡地想要改善,而也是我們將新的營收認列解決方案稱為『營收數位產品』(revenue digital product)的原因。」
  3. 在轉型過程當中,要盡早進行自動化測試。Krantz說:「在傳統模式當中,有 60% 的時間耗在測試流程,只有 40% 的時間花在實際開發上;而這會讓團隊無法擴展作業能力。對我們來說,將測試的週期自動化,讓推送的每一段程式碼都會觸發自動化測試腳本重新運行;在理想狀態下,應該都會自動運行,而那正是『啊哈!這就對了』的重大時刻。測試不能只用人工進行,或是受限於特定平臺;因為在可組合式架構中,業務流程可能會跨越多個系統運行。」

IT策略規畫緊隨其後

隨著Krantz的系統架構抵達目標在望,而且團隊大多採內部發包,因此現在他將目光改投向改善IT的策略規畫流程。Krantz表示:「我們之前採用的傳統方法,是詢問中階業務夥伴,他們會需要從IT獲得什麼。結果這些需求超過IT手上的資源,所以我們變成得要求高階主管團隊排定優先順序,以至於浪費了很多時間。」

Krantz與其他高階主管認知到這個決策流程的效率低落,因此改弦易轍。在是德科技的營收損益負責主管向董事會提交策略計畫之前,會與Krantz及團隊先碰面,討論他們原本計畫中所需要的IT資源,而且將這些資源將納入IT策略計畫。Krantz說:「現在想想,應該早點將我們的由下而上規畫流程,轉變成由上而下的方法。」

對大多數資訊長來說,想要將IT部門的「做什麼」加以現代化,是相當清楚的:支援雲端平臺的微服務基礎架構,同時具備雲端平臺、API與敏捷開發等工具,因此能以很快的速度,來回反覆發布新系統功能。Krantz與團隊目前盡可能專注在「如何做」,也就是來回反覆、內部發包與策略規畫等,因此正走在幫已有80年歷史的高科技公司推動技術現代化的路途上。


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