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【專訪】安口食品機械總經理歐陽志成

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CIO Taiwan

2月. 02, 2021

依循數位轉型路徑 造就最佳客戶服務體驗

身為臺灣最大包餡機廠商的「安口食品機械」,外銷版圖橫跨全球五大洲、112國,堪稱隱形冠軍;即使績效斐然,仍推動轉型創新,積極為長遠發展鋪路。

採訪/施鑫澤 文/明雲青 刊期/2021.02


立於1978年的安口食品機械,是100人出頭的公司,儘管員工數量不算特別多,但展現出來的業務能量卻非常強;安口目前擁有超過33個不同產品線,可產製近400種食品,銷售範圍遍及全世界112個國家,讓人不禁驚呼,不過百餘人陣仗的中小企業,竟能締造如此亮麗業績,究竟如何辦到?

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安口食品機械總經理歐陽志成,娓娓述說安口如何一步步推動全球佈局,成功地將原本看來只有國內市場的水餃機,塑造成國際化熱銷產品。與此同時,他也毫不藏私分享近年推動轉型創新的歷程,不只講成功的一面,也勇於闡述過程中的失敗經驗。

深耕網路行銷 捕捉全球商機

安口食品機械總經理歐陽志成強調,他看待數位轉型這件事,重點不在於數位,而是能夠幫助客戶解決什麼問題。

歐陽志成說,安口的創辦人、即是他的父親,大學唸的是園藝,並非技術科班出身,但擁有非常強的行銷業務天性與直覺,懂得將為安口的設備打開新銷路。

安口的主力產品為水餃機,創辦人認為,任憑臺灣人再怎麼愛吃水餃,一個禮拜也很難吃到三餐以上,每次不過吃10~20顆,顯見臺灣市場很有限。於是創辦人不停思考如何拓展機台銷售,一開始就像傳統中小企業老闆一樣,拎著一只皮箱行走天下,到每個國家翻閱當地電話簿,找出當地食品廠、一一致電推廣。

到1990年代,他發現網際網路興起,心想若能善用它,即使人在臺灣,也能網羅全世界的資訊,而國外採購人員也必然有同樣想法,因此在1996~1997年期間做第一個官網,踏出網路行銷一大步,意在讓安口對接全球千千萬萬的潛在買家。

時至今日,安口已推出第四版官網,平均每天有3千多位造訪者、每個月共計3萬到4萬訪客,裡頭多達7~8成為新客戶。安口花了非常多時間推動網路行銷,舉凡Google關鍵字設定、標題和內容設計,乃至從官網、Youtube到B2B平台的整體佈局,皆有很深的著墨;單就官網而論,現已支援40多種語言、涵蓋2.9萬頁內容;期望讓所有客戶不論從哪個路徑搜尋食品設備,都可以快速方便地找到安口。

強化售後服務 幫客戶悉心守護「印鈔機」

不少人好奇,外國人為何買水餃機?事實上全世界的人都吃水餃,不管俄羅斯、印度、尼泊爾、西班牙…等許多國家都有類似水餃的食品,只是有些較大、有些較小,最小僅2公克,最大達200公克。安口僅利用同一台機器,透過模具的更換、配方的調整,便可迎合各國不同的食品需求。

安口不只提供機器給客戶,也協助客戶從手工轉入機器製程,因此在客戶從小企業邁向大型品牌商的過程,安口扮演重要的陪跑者。從手工轉為機械,更能確保食品衛生、食品安全及生產效率。在製程轉換過程,安口希望客戶帶來他的配方、廚師,再透過安口的食品配方研究員輔助,協助將轉換過程的風險降到最低。

「我們的機器,對客戶來說像是印鈔機,」歐陽志成強調,因此安口非常重視售後服務,但畢竟賣的是設備、不是汽車,數量沒那麼大,不可能在全球各地廣設維修據點,所以僅能藉由說明書提醒客戶記得保養設備,並指引機器故障後的處置之道。

從前客戶若遇到機器失效,安口會請客戶拍攝影片或照片並回傳,接著由安口翻閱資料庫,憑著客戶序號找出一本本文件,確認機器出廠的當年是否做過零件設計變更,再看變更到哪一版,比對BOM表以確認零件版本,處理過程頗長,難保客戶不耐久候而決定自行修復、以求儘快恢復上線,其結果就是導致接線零亂,埋下日後更嚴重的故障伏筆,對於不論是客戶或安口都是痛點。

為解決上述難題,近年安口決定推動售後服務的創新轉型,於2016年重新導入SAP Business One。

重整ERP鞏固後勤 接續推動業務最佳化

早在2011年,安口曾因經驗不足,有過導入SAP Business One的失敗經驗。歐陽志成說,過去以為引進厲害的ERP,同仁們就會照著箇中規範來執行,結果事與願違、造成「GIGO」(Garbage In, Garbage Out)苦果,僅做到財務日結,但無法替同仁節省任何一點時間,還增加許多工作量。

至於2016年的重新上線,是為了達到降低存貨、提高生產效率等明確目標,就比較清楚知道如何進行。這次安口只請一個Freelancer顧問,搭配一位MIS人員便完成任務,將交貨期從平均45天減為28天,也讓存貨減少30%;先顧好後勤,再推動業務才是正解,否則業績成長3倍,但交貨期反倒從45天拖長為90天,只會招惹更多客戶抱怨。

做完ERP,安口發現即使交期提前,若疏於做好前置銷售預測,仍難促進存貨降低、效率提升;所以於2017年導入管理會計系統,藉此掌握來自每台機器、每個客戶或專案的淨利,而非毛利,以確認每一筆費用投入是否得當,倘若不是,再調整規劃方向。

做好銷售預測 才能降庫存、增效率

2018年安口再引進Salesforce CRM,意在將銷售預測做得更完善。安口從事B2B生意,早年在業務上並無標準作業程序,每逢召開銷售業務會議時、一一詢問業務這星期有什麼單,所有回報往往流於形式;問題來了,經常發生前一週提出的單、這週卻憑空消失,是什麼原因?或是網路上明明來了眾多詢問函,平均每個月都有500封、600封,但業務回報的訂單量卻如此少,中間發生什麼問題?

為解決業務管理上諸多狀況,安口決定導入Salesforce。事實上先前安口曾導入Salesforce但失敗,原因與導入ERP的失敗案例一樣,引進系統就期待同仁都能照著規範做,後來證實並非如此;這回先推動流程全面優化,找來厲害的銷售顧問,協助訂定每個銷售階段應有的流程,訂完後才導進CRM,確保同仁知道因應不同流程,該做什麼事情。

隨著Salesforce上線,主管在業務管理上變得十分簡單,知道究竟有哪些業務、哪些專案需要花更多資源,而非像過去只要客戶提出客製化需求,業務就直接把訊息丟給研發單位,讓研發同仁有忙不完的圖面繪製和報價工作,但最終成交案件卻很少;如今藉由標準化作業,業務必須到了一定階段、獲取一定的資訊後,才能要求研發單位做這些事。

其次也讓安口更清楚該怎麼做銷售預測。譬如新客戶平均成交週期是60~90天,舊客戶是30天以內,所以每個業務員可依據手上正在洽談的單,由系統協助推算3個月後可能的成交量,而非靠直覺猜測,以利後勤支援的配置更趨準確。

憑藉客服App 讓客戶迅速排解疑難雜症

時至2019年,安口基於客戶服務推出ANKO Service App,當客戶發現機器產生疑難雜症,可透過App搜尋排解問題的影片、文章,或者自己拍下問題點的照片或影片,經由App傳送到售後服務單位,就會接收到即時回覆;另客戶購置後都經由App完成註冊,所以相關機器版本、零件版本都一清二楚,日後可據此從App上獲知如何檢查零件、更換零件,甚至直接訂購新零件,讓以前耗費7~10個工作天才能做完的事,變成1天內搞定。

同時安口也推動企業流程再造(BPR),把原來400多支流程縮減為151支,再把每項流程做到標準化、圖像化,避免大家各自解讀、各說各話。盡了這些努力,都是為了提供最好的售後服務,讓客戶想要用機器就隨時可用,所以安口後來做了IoT壽命預測,希望在機器裡放置一些感測器,當機器出現任何問題,會主動通知雲端,再由安口提供適當服務、協助客戶化解障礙。

轉型三部曲:組織、流程、系統

歐陽志成認為,「轉型」內含三個關鍵步驟,依序是組織、流程、系統。很多企業在轉型過程,通常先買系統,然後期待大家遵照此系統的流程來行事,並非最佳做法;應當先找到一群樁腳,願意跟著老闆一起做,甚至先推動一些小規模試行,再針對現有流程做最佳化調適,再看哪套系統最符合這個流程。

總歸來說,欲達到成功轉型目標,須留意「溝通」、「累積小勝」和「外部資源」三個重點。與同仁溝通、溝通、再溝通,取得共識;結合樁腳贏得小規模試辦成果,建立信心後再放大成果;過程中不妨借重外部專業顧問人脈,借力使力避免走太多冤枉路。安口投入數位轉型,關心的重點不是數位,而在於能幫助客戶解決什麼問題。

例如安口過去處理每個月大量詢問函的過程,有許多痛點,為防止「業務假裝有回、但實際沒回」,曾改由專人負責回覆,但礙於工作負荷太大,以致應接不暇;後來轉而透過Saleforce先過濾詢問函是否來自有效客戶,再依其需求自動回覆Email並提示報價,當對方看完報價後繼續提問、代表購買意願強烈,系統便將他列為較高位階的潛在客戶,引導業務同仁加強聯繫,一步步促成訂單實現,此即為數位轉型的價值。

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取得老闆支持 促使各部門理解轉型效益

對於一些急欲推動轉型的企業,為避免陷入推動不力的泥沼,歐陽志成建議,如果你是老闆,一定要投以高度關初,若能介入協助溝通最好,否則任由大家自己做,最終成果一定不如預期。

如果你是CIO,建議第一步就是尋求老闆支持、取得「尚方寶劍」,才能促使大家願意幫忙落實轉型計畫。此外須留意的是,畢竟工作流程不是由IT主管訂定,是由各單位主管訂定的,因此CIO務須尋求各部門主管的配合與支持,並透過良善的溝通,讓主管們理解做了這些事情後,能幫他們節省多少時間、或增加多少價值。

持平而論,一般人是自私的,要他花5分鐘、做一件可以替他人節省2小時的事,未必願意幫忙,因為許多人都認為「我的5分鐘比你的2小時還重要」,但其實CIO可換個方式,讓大家知道別人多做10分鐘、也可能幫你節省1小時,彼此相互協助,才可望讓整體流程運行得更流暢,進而為企業帶來數位轉型成效。

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